这是一个关于ALE的真实故事. 这是一个火狐体育手机数字化转型经历的故事——在那里，事情陷入了停滞, 以及成功需要付出的代价.
2019年，ALE庆祝成立100周年, 在这个竞争激烈的火狐体育手机中，我认为这是一项重大成就. 作为提供电信解决方案的全球领导者, 有人会认为，美国航空公司进行自己的数字化转型将是相当直截了当的, 正确的? 好吧，这么说吧，它不是没有教训的. 然而，在我们进入这个话题之前，让我们看看这一切是从哪里开始的.
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In 2016, ALE高级管理层得出结论, “如果我们不把它应用到我们自己身上，我们就无法帮助客户进行数字化转型。”. 因此，我们的CIO召集了一个专家团队，为ALE创建了一个数字化转型框架. 我的角色是企业架构师. 开发框架是令人兴奋的，因为, 作为一个团队, 我们确信我们需要给组织带来改变.
我们在不到两个月的时间里完成了这个框架. 这是完美的(在我们看来). 方向和目标都很明确. 建筑设计得很好. 对计划进行了描述，并制定了路线图. 我们向高级管理层展示了我们所创造的东西，并获得了他们的祝贺. 该框架与公司的执行管理团队和业务转换经理共享, 在一般情况下, 好评. 然而, 框架没有被推出:大多数ALE员工甚至从未意识到这个计划. 那么，我们学到了什么?
教训1:转型必须由员工来实现，而不是由管理层强加
三个月后，数字转型官(DTO)这个新职位诞生了. 这个角色是管理信息系统/信息技术和质量部门. 到目前为止，实施这一倡议的紧迫性已经加快. 来推动事情的发展, 我们决定向一家专门从事数字化转型的外部咨询公司寻求建议. 经过一轮累人的面试(不像速配)，只有一家公司引起了我们的兴趣. 而大多数公司采用标准的咨询做法, 他们中没有一个人真正将数字化转型应用到自己的业务中.
我们选择的公司提出了一种不同的方法，引起了我们的共鸣. 这不仅仅是要有一个伟大的计划. 我们还需要让员工参与进来. 数字化转型必须从员工面临的挑战中发展.
第二课:从小处做起，以身作则
我们认识到我们最初框架的范围可能有点过于热情. 我们决定缩小我们的关注点和努力范围，专注于业务的特定领域. 我们确信，成功的结果将引导其他业务领域加入进来，并为其业务领域采用数字化转型实践. 我们基本上发起了一个“以身作则”的战略，我们希望它能渗透到整个组织. We were not yet calling it a ‘digital transformation’ but rather a ‘digital bifurcation’; a small change that provides value; that can be duplicated in other areas of the business; and triggers a wider cultural change.
第三课:为转型准备条件
数字化转型实践有时需要改变组织的管理心态. 他们可能需要被说服去冒险，比如:
•投资于开发带宽，而不是功能交付
•为实验提供时间，接受失败
•让专家做决定，而不是由管理层强加
•信任团队
在这个特殊的时刻，我们正在为即将到来的一年制定总体规划. 总体规划确定并优先考虑每个部门的转换需求. 当谈到预算时，投资回报率(RoI)通常是一个关键的考虑因素.
效益无法量化或过于乐观的倡议很快就会被削减. 运营团队, 然而, 想要投入大量资金来解决以前合并项目中的一些问题. 管理层的决定是迅速而明确的. 运营部门只拿到了预算的一半，如果没有明确的投资回报，就不能花任何钱.
这是我们的机会. 我们制定了提高运营效率的目标. 过去的一年对我们的运营团队来说是艰难的一年. 一些客户指责我们没有提供准确的发货信息. 我们很幸运, 已经任命了一位新的首席运营官，他支持这种新的转型方法.
教训4:协作是关键
我们建立了一个由6名ALE专家组成的小团队——3名来自运维，3名来自IT. 团队每天开会一小时，制定关于转换过程的战略. 同时，开发资源得到保障，以确保较短的开发周期. 这个团队将识别问题, 定义所需的改进, 承接开发, 并一起验证解决方案.
每一天, 运维团队了解了更多关于现有工具功能的信息, IS/IT开始了解用户面临的挑战, 以及他们所看重的东西. 人们很兴奋地来参加每天的会议. 他们觉得自己有能力创造改变. 他们是专家，他们在做决定. 团队在三个月内交付了比预期或计划更多的重要增强! 客户印象深刻，运营团队也受到鼓舞.
教训5:方法决定成败
良好定义的方法可以使团队保持在成功的道路上. 作为运营效率倡议的一部分，我们实施了以下七个基本步骤. 为了帮助我们处理最小的细节并保持正轨，我们需要:
1. 关注结果
2. 了解问题的根本原因
3. 根据影响对问题进行优先排序
4. 审核流程以了解在哪些地方可以选择自动化
5. 定期寻求客户反馈
6. 通过发起人反馈确保治理
7. 一起设计和建造
起
运营效率数字化转型项目被认为是成功的，并提高了整个公司对转型收益的可见性. 在公司范围内加速新计划和扩大转型项目, DTO决定创建数字工作室. 作为DTO的一部分, Digital Studio提供了一个环境，在这个环境中，小团队可以聚集在一起处理特定的主题，目标是加快组织内的转换活动，以尽可能快地创造最大的价值.
